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北森PA 2.0重磅發布,賦能業務,科學決策
2022-08-02|資訊來源: pcb人才網|查看: 626|關鍵詞:北森PA 2.0重磅發布,賦能業務,科學決策

在高科技企業,管理者能理解頂級工程師為何離職,并打造薪酬和環境以促進人才保留嗎?

在生產企業,管理者能從教育、經驗、性格等因素,得出與高績效銷售人員之間的關系嗎?

在制造企業,管理者能從內部溝通模式中,洞察到最佳績效水平的工作風格,并形成組織文化嗎?

這些都是現實中的業務問題,而非人力資源問題,而PA(People Analytics,即人力資本分析)都可以解決。

人力資本分析已經成為一項全新的業務職能,從人力資源問題,導入到業務本身。

繼2022春季發布iTalentX 5.0之后,基于“業務人力一體化”的方向持續深耕,北森PA 2.0重磅發布,從組織效能、人員規劃、人員總量、人才地圖、組織評估五個維度,帶來了更具業務洞察和賦能的解決方案能力。

PA 2.0到底如何更高效地賦能業務?北森通過幾個場景案例,分別展示了五個維度的解決方案能力。

(注:本文所展示的數據為基于業務場景在系統中推演的示例數據,所涉案例為基于行業最佳實踐模擬的場景案例。)

1.預算加還是減,市場策略誰有發言權?

部門增編還是減編?

招聘預算加還是減?

業務和人力意見不同怎么辦?

爭執往往起源于角度不同,如果以數據說話,大家就能很快達成一致。

A是一家服裝零售企業,在年底會議上,對比近三年人力成本增長率與利潤率同比數據,發現人力成本增長率遠高于利潤增長率,說明實際投入產出收益并未達標。

HR和業務都很委屈,都是按照年初預算規劃執行的,也都兢兢業業地完成了各自業績,卻因為人效被否定了成績。

人力成本高,到底誰的鍋?

HRD對比了各部門人力成本增長率,以其中占比最大的銷售管理部進行深入分析,該部門在2018年根據三年業績目標提出編制需求,在2021年實際業績目標并未達成,而人員依舊在快速補充。

可見,業務部門在市場策略上存在問題,急于完成業績而忽略了人員質量。

HR也只是做了年度的預算執行,過程中的人效管控并沒有跟上。當業務提出增編需求時,手握數據的HR應先判斷這個需求是否合理,而非一味執行。

雙方各打五十大板。先人效,再增編,HR和業務應該有這樣的共識。

那改善的策略也就明了了:

1)業務需要重點關注人效提升;

2)HR要動態監控各部門月度預算執行率;

3)HR還要結合人力ROI、人員增長率以及薪資水平,進行預算預測。

北森PA2.0之組織效能:HRD需結合人力與經營數據,綜合分析公司人效狀況,診斷效能提升影響因素,以達到人力成本投入和利潤收入的最佳收益點。

2.人力成本增加時,只能降薪或人員優化嗎?

人效問題,總是讓人力資源和業務部門最為頭疼。

人效低時,很多企業就會選擇簡單粗暴的方法——進行人力成本控制,也就是降薪或人員優化。

但如此粗暴不僅不能解決問題,還會讓人力成本成倍增加。

B是一家產業互聯網公司,在季度總結上就發現商品交易總額增長了,毛利率卻下降了,對比分析,自然得出結論就是人力成本增長了。但B的做法并不是做人員優化來降低成本,而是通過PA關注增長的原因。

他們通過空間維度定位到毛利率同比下降最高的BG,并發現其中研發部門費用增長比例高達45%,但人數占比卻不到23%,這也說明了一個問題:該部門關鍵人才占比高。

在關鍵人才的儲備階段,人力成本增長是正常的,如若選擇粗暴降低人力成本的方式,那不僅前期的投入打了水漂,為了后續戰略發展的重新投入,又會再次提高人力成本,就會陷入一種惡性循環之中。

所以他們目前要做的,是重點關注未來效益。

他們的策略便是重點關注研發人及后續的產出,提高研發管理人員的人才配,在績效評估上,側重做一些項目制的績效評估策略、評估貢獻等。

北森PA 2.0之人才地圖:HRD需掌握關鍵少數人才狀況,從人才結構分布、人才穩定性、人才盤點來衡量不同角色的人才發展情況,發揮人才價值,帶動組織發展。

3.完成招聘目標,HR就能“躺平”收割了?

HR就是提供人才彈藥的糧草部門,完成了人才供應,自然就可以享受成績。

但不要以為HR如此輕松,真正意義上的完成人才供應,需要付出的精力并不比前線少。

C是一家快速發展的高科技制造企業,年初規劃從500人擴充到年底的2000人。在半年度復盤會上,公司總體編制率達到了60%,人員增長到了1200多人。

HR以高效率超額完成了預期目標,看似很完美。

但這半年,公司卻并沒有實現預期的發展。

進一步深入業務調研,發現公司出現了很多管理問題:有的產線超額完成,有的卻進展緩慢,有的雖然生產任務完成不錯,但是殘次品居高不下......

HRD從人力視角再進一步分析發現:雖然上半年人數跟上了發展需要,但是新員工中基層技工占比過多,團隊缺少經驗;一線藍領員工多,有生產經驗的班組長少,且班組長管理的藍領員工數量不均勻,管理不合理......

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基于此,企業便迅速做出調整策略:

1.細化編制計劃到層級和序列,按預定的人員結構開展招聘和人員調度;

2.盤點一批有生產經驗的骨干,集中做管理培訓。

北森PA2.0之人員規劃:面對外部不確定性時HR要動態控編,并結合業績目標達成、人力ROI,做出人員調配、人員招聘策略的及時調整。

4.遺憾離職,遺憾的是企業還是員工?

我們常說,員工離職無非就2個原因:一是錢沒給到位,二是心委屈了。

但如何定位到管理問題上并進行改善呢?

一定的人員流動是正常的,企業需要特別關注的應該是遺憾離職率,也就是高P、高績效、關鍵人才、關鍵崗位的流失。

D是一家互聯網企業,在近期的分析中便發現遺憾離職率達到5%,遠高于預期。

HR迅速進行了原因分析,并快速定位到了遺憾離職率最高的銷售部門,再具體到每個個人進行分析。

其中一個比較典型的案例:某員工自2018年入職到2021年9月離職,績效水平一直都很高,但薪酬上只經歷過一次窗口期晉升調薪。在這次晉升后,他持續保持高績效水平,但在2021年6月的窗口期卻沒有獲得晉升。

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以小見大,這位員工的情況就很好地反映了該公司在管理上的缺陷。

基于此,D公司也迅速做出了管理策略的調整:

1、設立基于績效考核結果的薪酬激勵方案;

2、重點監控高績效人員的成長路徑,縮短高績效人員的晉升周期;

3、將遺憾離職率作為管理者考核的標準之一。

北森PA2.0之人員總量:HR要關注整體離職情況,洞察關鍵人才的離職原因,診斷企業問題。

5.不完美領導的完美領導力,到底從何而來?

職場上很難存在完美的領導,但領導力分析卻可以幫助打造一個更加完美的團隊。

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分析團隊中的這兩個角色:

上級是執行者,會重視規范和效率,能快速將目標變成切實可行的行動步驟;

下級是鞭策者,比較任務導向,能促成團隊工作的快速推進。


兩者搭配,工作效率和產出必然不成問題。

但執行者重視規則,鞭策者有時會為了達成目標,而去做一些挑戰規范的行為。

雙方在日后協作中必然會存在摩擦。

提前洞察到這個隱患,就可以綜合考慮企業氛圍,團隊其他成員情況,來看兩位是不是整體上合適,或提前告知兩位將可能面臨的挑戰,以做好充足準備。

所以說,不完美領導的完美領導力,是充分發揮優勢、規避風險。

北森PA2.0之組織評估:HR可以通過領導力模型承載分析指標——從商業綜合推理能力、管理技能、管理個性、管理風格、職業錨、組織忠誠度方面綜合衡量組織的領導力,自上而下塑造企業文化和風格。

未來是人力資源實踐與數據科學相融合的天下,北森PA2.0將助力人力資源部門,以人力資本分析賦能業務,為企業擊出漂亮的全壘打!

關于北森

北森是一家人力資源科技公司,擁有國內領先的一體化HR SaaS和人才管理平臺——iTalent X,為企業提供云端HR軟件、人才管理技術和平臺的端到端整體解決方案,幫助企業實現從員工招募、入職、管理到離職的全面數字化管理。每天,有超過6000家中大型企業、超過15萬的HR和超過2000萬的企業員工正在使用iTalent X。2016年起北森已連續五年位列中國HR SaaS市場占有率第一(數據來源:IDC)。了解更多信息,請登錄北森公司網站。



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